剛過去的2014年對傳統上海辦公家具廠家來說，無疑又是難熬的一年：上游房地產政策的持續不明朗、電商平臺的持續沖擊、辦公家具廠家的無序擴張等諸多因素內外夾擊，而依靠打折降價取得的效果也微乎其微。面對行業資源整合的大趨勢，上海辦公家具廠家亟待轉型升級，逐步向晶牌運營商轉變，實現由簡單坐商到行商，才能在這一波淘汰賽中贏得一席之地。

　　品牌運營商與從賺取利差的批發商和坐商發展起來的經銷商相比，已經發生了質的變化，這是長期積累的結果。

　　從代理品牌到創建自有品牌

　　“辦公家具廠家給的支持力度太小了;辦公家具廠家沒有對導購進行系統的培訓，也沒進行太多的指導;辦公家具廠家在代理之前談好的承諾沒有兌現……”面對不景氣的市場，常常會有一些經銷商這樣抱怨，他們對辦公家具廠家的依賴也可見一斑。于是乎尋找新的更好的品牌代理，成了這一類商家改變現狀的唯一法寶。然而，這樣不僅容易使經銷商 失去之前積累的經驗和人脈資源，并且代理新品牌，需要重新裝修，浪費人力物力資源，周而復始陷入泥潭不能自拔。

　　這絕不是可持續發展的道路，找一處旺鋪，單純依靠廠家的力量的盈利模式依然不可取。品牌運營商對廠家的依賴力度較小，他們依托知名廠家品牌，甚至開始創造自己的延伸品牌。家電行業的蘇寧和國美給出了較好的榜樣。以往人們買電器會去百貨商場，而如今，眾所周知，去蘇寧去國美，就一定能找到你想要的品牌，而且從送貨到售后都有了保 障。經銷商有了自己的話語權后，從此也改變了依賴的形象和夾縫中生存岌岌可危的命運。在同廠家的談判上，無論從價格還是支持力度，都能占據優勢。

　　從單純的依托產品品牌到創建自有品牌，品牌運營商通過不斷豐富產品線，銷售覆蓋面逐步擴大;到不斷延伸出自有品牌的力量，無論代理何種品牌，其精髓和內涵均覆蓋在自我品牌之下。

　　從經營生意到經營事業

　　傳統經銷商只是在經營一份生意，關心的是賠了還是賺了。做一天就算一天，對自身沒有精準定義，對未來也沒有明確的規劃。這其中不乏一些做得比較大的 經銷商，他們只注重眼前的利益得失，往往以夫妻檔或者朋友合資的形式，對人才培養、渠道開發、客戶維護等都沒有特定的概念和方向。品牌運營商則不同，他們 更多的是在經營一份事業，其目光更為長遠和開闊。從一開始對未來將發展成何種規模，都應該有明確的定位。所謂定位并不是一定要如何高大上，而是確立自己有 別于市場其他品牌的獨特優勢。哪怕這種優勢只是定位在服務上，或者在某單一區域的單一品牌上，以此為著眼點，利用優勢專攻某一渠道，這本身就是一種成功。

　　在用人上，傳統經銷商多為家族式管理，多是用人唯親而非用人唯賢。經銷商老板專斷獨權，把自己的意志強加于員工身上，從而澆滅了員工的積極性，其影 響力滲透在經營的方方面面，也在某種程度上阻斷了外來新鮮血液的加入。而一旦經營事業，就要學會放權，多尊重下屬，培養人才，給員工更多的發展空間。人才 戰略決定了企業發展的核心戰略，決定了企業發展的未來。傳統型經銷商對員工的考核制度很混亂，讓員工無所適從，不注重對員工自我提升要求的滿足，最終導致 難以留住人才，經常出現走一個業務精英帶走一大片業務。因此，用好人，正確處理人才內部之間的矛盾，平衡好人才引進和老員工之間的關系，這是一門學問，也 是做好事業的基礎。

　　此外，傳統經銷商要向品牌運營商轉變需對財務制度進行改革。傳統型經銷商大多財務制度不健全，財務收支操作不規范。比如，老板私人錢財與公司資金的 混淆，導致帳目混亂不清晰，現金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。比如有些夫妻合作開公司的經銷商，丈夫負責公司整體經營，而妻子則負責財務管理，身兼 會計與出納的職能。

　　二人間的私事，如因瑣事吵架，很有可能影響到公司整體，甚至公報私仇。或是一些財務操作技術不科學，難以為經營提供指導。經銷商多是代理多種產品，若按各單品進行會計核算可以從中看到哪個產品賺錢，哪個產品持平，哪個產品是賠錢的，然后對產品線進行調整。

　　從單打獨斗到產業鏈的整合

　　隨著市場競爭的日益激烈，對經銷商提出了更高的要求。渠道建設上受制于賣場，產品開發上受制于廠家。而說到維護客戶群體，對于辦公家具這樣的大件商品， 其更換的頻率較低，傳統經銷商依然十分被動。如何化被動為主動這是品牌運營商要思考的問題，主動地處理好辦公家具備產業鏈之間的關系，從中找到利益的平衡點， 才能致勝終端。

　　品牌運營商要經營好網絡。所謂網絡是指下游經銷商、渠道經營主，甚至兼顧消費者，與上、下游結成利益共同體。分銷商是分銷網絡，因此品牌運營商必須考慮到分銷商的利益，與他們結成戰略共同體。這也是品牌運營商的必要條件。

　　上游廠家擁有品牌資源和產品資源，傳統經銷商擁有渠道資源、了解區域市場，但缺乏長遠目標，沒有自己的品牌。品牌運營商既承擔品牌的拓展和擴張的重任，又擁有極強的市場反應能力和渠道(終端)控制力。

　　在這種模式中，與廠家“共好”，帶來了更多的市場機會。與不同廠商建立不同的合作模式：對于大品牌，做代理賺差價，或者發掘某個產品，打造成個性明 顯、擁有獨立知識產權的自有品牌，擺脫傳統經銷商被產品控制的命運;對于擁有好產品但營銷力量薄弱的小品牌，全權負責市場營銷。除此之外，還可以通過合 資、貼牌、包銷、參股等多種方式，介入到上游企業的經營中，經營模式日益豐富和完善。與分銷商共贏，選擇與一些理念相通、目標一致的經銷商合作。通常采用 與外地經銷商合資成立有限公司的形式，由于合作經銷商更了解當地市場情況，所以公司仍由其主導經營，并與之共享企劃、培訓、信息等資源。

　　打好服務牌，消費者的認可才是致勝終端的法寶。與其他商品相比，消費者在購買時更為看重服務和售后。處理好與銷售終端的關系，形成良好的客戶口碑，這是品牌運營不可忽視的重要環節。

　　無論是處理何種關系，在整個產業鏈中充當何種角色，這些具體做法或戰略戰術必須符合公司的定位，也就是讓這些所有的因素圍繞著公司發展的核心目標進 行。與傳統經銷商單純為了戰術而戰術相比，很明顯品牌運營商的戰術更為靈活和高明。圍繞系統建設、渠道網絡布局、品牌打造、團隊建立而進行的網絡規劃，從 而實現質的跨越，品牌運營商終于沉淀了自己終端體系化運作的支持系統，當然能贏得廠家的支持和消費者的信任，在整個產業鏈中成就主導地位。

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